TrendInn Talks – Episode 3: Hvordan kan kultur hjelpe med å oppnå målrettet endring?    

Samtlige bedrifter har en visjon som beskriver hvor selskapet ønsker å være i fremtiden, men hvordan bør en gå frem for å oppnå ønsket resultat? I siste episode av TrendInn Talks 2022 har vi invitert BDO-kollegaene Hildegunn Smedås, trainee innen strategi og bærekraftig utvikling og Katrine Nygård, senior manager og tjenesteleder for tjenesteområdet regnskap – digital og management for hire til å dele sine erfaringer med prosjektarbeid og tips for å lykkes.   

Artikkelen fortsetter under bildet

Fra venstre: Katrine Nyland, Nina Furseth (programleder) og Hildegunn Smedås.  

Internasjonalt nivå  

BDO er et internasjonalt rådgivnings- og revisjonsselskap med nesten 100 000 ansatte. I Norge er det om lag 1800 ansatte fordelt over hele landet, hvor rundt 80 av disse er lokalisert i Innlandet. Med et internasjonalt selskap kommer det også med en internasjonal strategi, samt en nasjonal strategi for hele Norge. BDO Innlandet har opplevd at den nasjonale strategien til tider ikke passer regionalt og de så behovet for å få strategien ned på et regionalt nivå. For å sikre at alle har et bevisst forhold til hvor BDO Innlandet ønsker å være, har selskapet lokalisert at kultur og folk er helt avgjørende.  

Prosjektene vi får presentert har fulgt en tre stegs GAP-analyse hvor man starter med å definere ønsket mål, hvordan ønsker vi ha det frem i tid? Deretter kartlegger man nå situasjon, hvordan ser dagens situasjon ut? For avslutningsvis å analysere gapet mellom disse to tilstandene. Hvilke tiltak og endringer må vi gjøre for å minimere gapet mellom disse to tilstandene? 

Hvordan videreutvikle en kultur som både ivaretar ansatte og ønsket retning i selskapet? 

Hildegunn Smedås har det siste året jobbet med et kulturprosjekt som går ut på å styrke og bevisstgjøre kulturen i BDO Innlandet. Bakgrunnen for prosjektet er at organisasjonen består i dag av flere kontorer med mange tjenesteområder og de så behovet for en kultur som fremmer godt samarbeid.  

«Vi har et stort og sammensatt ressursgrunnlag som vi ønsker å utnytte på best mulig måte. Da må vi ha en kultur som gjør at vi jobber på tvers av våre kontorer og tjenesteområder – at vi deler både erfaring og kompetanse. Dette er viktig for å utvikle oss, men også for å kunne levere den beste tjenesten til våre kunder», forteller Smedås.   

Nyland komplementerer ved å fortelle at BDO Innlandet har gått fra å ha en veldig kundefokusert strategi til at de nå fokuserer på folkene i bedriften. Smedås poengterer innledningsvis hvor viktig det er å tydeliggjøre rollene, ansvarsområder og tidsfrister i prosjektmandatet og forankre det hos ledergruppen.   

«Kort fortalt har jeg forankret prosjektet, laget en struktur for kategorisering og har hatt løpende møtepunkter med andre», meddeler Smedås. 

Smedås har jobbet ut fra GAP-analysen, hvor problemstillingen ble formet ut fra hvilken kultur de ønsker sett opp mot hvor de er i dag. Videre deler Smedås at det var nødvendig å bryte den ned i underkategorier ettersom kultur er et abstrakt tema med mange nyanser. Underkategoriene de kom frem til var følgende: kompetansedeling, marked, kunde, trivsel og samhold, utvikling på fag/tjenester. Disse kategoriseringene gjorde det enklere å forholde seg til kulturbegrepet.  

En utfordring som Smedås erfarte underveis, var å kartlegge hvilke kultur BDO Innlandet har i dag ettersom kultur er et omfattende og tvetydig tema å forholde seg til. Løsningen var å kategorisere eksisterende datagrunnlag fra medarbeiderundersøkelsen. Dette ble gjort ved å plassere spørsmålene fra undersøkelsen inn i underkategoriene i problemstillingen. Her var jevnlig dialog med kolleger viktig for å finne veien videre.  

«Det [kategoriseringen] var veldig nyttig fordi det gav noen knagger å henge dataene på. Da ble det tydelig hvor vi manglet data for å besvare problemstillingen», forteller Smedås.  

Hvordan gå fra en nasjonal strategi til en regional strategi? 

BDO Innlandet har opplevd at den nasjonale strategien ikke alltid passer lokalt. Da var det sentralt å se på den nasjonale strategien med regionale øyne og spisse den opp mot deres folk, tjenester og ikke minst markedet. Nyland har utviklet et business case som skal sikre at BDO Innlandet oppnår deres målsettinger.   

I likhet med Smedås poengterer også Nyland viktigheten av å forankre prosjektet i ledergruppen. Dette ble gjort gjennom en workshop for å se på nåsituasjonen og ønsket situasjon, samt en markedsanalyse og konkurrentanalyse. BDO Innlandet hadde en ide om hvordan markedet og konkurrentene så ut, men det var viktig å få dette svart på hvitt.  

«Min opplevelse var at det tok tid i starten for å finne riktig spissing i problemstillingen, som krevde mange samtaler og analyser [av funnene]. Et annet aspekt som også var viktig å huske på i starten var at prosjektet også involverer deres ansatte og da var det viktig å passe på at problemstillingen også ble tilpasset dem», sier Nyland. 

Arbeidet kom frem til en løsning ved å dele problemstillingen inn i fire mål:  

  1. Vekst. Et mål om en økning i antall ansatte og omsetning.  
  1. Lønnsomhet. Sikre en lønnsom vekst.  
  1. Utvikling. Både jobbe for en utvikling av tjenester og blant ansatte. BDOs kultur har en sentral rolle i utviklingen av ansatte.  
  1. Økning av kundemasse og oppdragsmengde 

«Når business caset var laget og spissingen funnet – det var virkelig da arbeidet startet. Vi måtte lage en tiltaksplan med frister, og da må vi faktisk gjøre det vi har bestemt oss for», ler Katrine.  

Nyland poengterer viktigheten med å hele tiden gå tilbake og justere arbeidet ettersom markedet, ansatte og behovet stadig endrer seg. Ettersom dette er et prosjekt som omhandler folk og tjenester, har BDO vært veldig opptatt av å motivere og engasjere de ansatte for å sikre at de er med. Det holder ikke med at ledergruppen er enig, men absolutt alle! Så godt ledelsesarbeid har vært viktig for å lykkes i et så stort prosjekt.  

Hva er deres beste råd til andre bedrifter som vurderer å bruke samme arbeidsmetodikk? 

Bruk god tid i starten 

«Felles for våre prosjekter var at vi brukte god tid på nåsituasjonen og definere den ganske godt. Hvis man ikke har definert den så vet man ikke om man klarer å oppnå målene for prosjektet eller ei. Mange skynder seg og starter for tidig uten å vite hva man går ut ifra», erfarer Nyland.  

Lag tydelige rammer 

«Bryt det helt ned, det er en naturlig start. Deretter laget jeg en skisse over prosjektet med tydelig rammer som blant annet roller, ansvarsområder og tidsfrister. Det ble også presentert for ledergruppen og godkjent. Å ha en tydelig skisse og mandat for prosjektet er viktig, det var der jeg startet», erfarer Smedås.